プロジェクト課題総覧（マスター課題台帳）

作成: 2026-07-19 ／ 3視点並列分析の統合版・後半（前半=将来展望とシステム構想_260719.md）。
既存の課題分析（260702・6視点）、統合リスク台帳34項目＋盲点9件（260710）、受領資料分析（260719）、ToDoリストを1つに統合した総覧。重複は1行に集約し、細目・根拠は「対応の所在」の出典へ逃がした。

運用ルール: 本書はプロジェクトの「課題の現在地」を示す運用ドキュメント。大きな動きがあった周回で状態列を更新し、決着した課題は状態を✅に変えて残す（消さない）。

集計サマリー

課題総数は決着済みを含め46件（活動中44件）。カテゴリ別では①事業設計・収益9件、②法務・コンプラ10件、③体制・運営8件、④マーケ・ブランド7件、⑤システム・IT4件（今回新規起票）、⑥行政・連携6件。深刻度は高26件（59%）・中17件・低1件で、高比率の高さは「構想（総論）の完成度に対し運用・規程・数値（各論）が未整備のまま先行している」という初回分析以来の構図が続いていることを示す。状態別では未着手28件（64%）・進行中16件・決着済み2件。特徴的なのは、進行中16件の多く（A-1名称・A-2手数料・A-3審査規程・A-6台帳・A-12収支など）が「雛形・判断材料は支援側で作成済みで、残るは意思決定か実額提供」という状態にあること。次の30日は新規タスクの積み増しよりも、8/20・8/21の期日に向けた意思決定の消化が課題総数を減らす最短経路になる。

深刻度=経営・信用への影響度 ／ 状態: ⬜未着手・🔄進行中・✅決着済み

① 事業設計・収益

② 法務・コンプライアンス

③ 体制・運営

④ マーケ・ブランド

⑤ システム・IT（新規起票——「システム化しないこと」自体のリスク）

⑥ 行政・連携

最新動向から新しく生まれた課題（260714〜260719）

1. 助成金採択（7/18）——「詳細不明のまま計画は作れない」＋理念との整合

• なぜ課題か: 採択は大きな前進だが、名称・金額・対象経費・期間・実績報告義務が未確認で、使途計画も「今後の流れ」整理（M-12）も精度を持てない。合言葉「公費に依存しない」との関係を整理しないと営業先・報道での説明が揺れる。
• 放置すると: 使途が後決めになり報告期限に追われる／「補助金を使わないと言っていたのに」という表面的な批判に回答が用意できない／実績報告に耐える記録体制が間に合わない。
• 次の一手: 確認質問6点をLINEで送付→回答を反映してM-12ロードマップを1枚化。「経常費は民間資金・一時金（立ち上げ）は助成と両立」の整理文を1段落用意。使途計画に最小限のデジタル台帳（S-1）を織り込む。

2. 8/20期限の確定——準備タスクが締切を持ったこと自体が新課題

• なぜ課題か: 重鎮会食の日程確定により、A-2規程・M-13マニュアル・M-12ロードマップ・A-8在宅医エビデンス・C-5同意設計が事実上「8/20までに形にする」束に変わった。約1ヶ月で複数納品物の同時進行になる。
• 放置すると: 重鎮が一堂に会する最良の機会にアクションプランが口頭説明止まりとなり、「保険外サービスのルール化」など先方の議題に具体案で応えられない。この規模の会は簡単には再設定できない。
• 次の一手: A-2（選択肢方式で○×即決できる形）→M-13骨子→M-12ロードマップの順で逆算スケジュールを引く。翌日8/21の大学後援会締切も同じ週として一括処理。

3. 「新聞販売店モデル」への正典交代——主語の転換が運用・数値のギャップを顕在化

• なぜ課題か: 販売店が主語のモデルに再構成されたことで、(a) 実務が両藤舎に集中する設計なのに受付体制（A-6・D-5）が未整備、(b) p7「50社・4〜500万円」と基準数値（40社・440万円）の食い違い、(c) 「販売店主導/地域事業者主導」の2ルートが明示されたのに立ち上げ手順書（D-6）が無い、というギャップが表面化。
• 放置すると: 対外資料の数値が食い違ったまま営業・行政説明に使われ信頼を損なう／販売店側の実務負担が設計されず「善意頼み」がさらに強まる。
• 次の一手: 50社/40社の関係を確認質問で決着→基準数値を更新して全資料へ一括反映。M-13を「販売店が主語の実務手順書」として設計。

4. 7市圏域展開の具体化——展開スピードと基盤整備の逆転リスク

• なぜ課題か: 7市の担当販売店が実名化され面展開の合意形成が先に進み始めた一方、前提となる名称決着（A-1）・標準パッケージ（D-6）・収支実証・業務システム（S-1/S-2）は未整備で、「広げる話」が「支える基盤」を追い越しつつある。圏域構想には非公開の戦略的背景資料があり（取扱注意）、公開/関係者限りの資料区分管理も新たに必要。
• 放置すると: 名称衝突リスクを抱えたまま7市に露出が広がると手戻りコストが桁違いに増える／1号店の運用が固まる前の多店展開は品質バラつき→ブランド毀損の典型経路をたどる。
• 次の一手: 「多治見で型を固めてから面展開」の順序を圏域会食の前に明示合意。A-1決着と自前商標の出願を7市展開の前提条件（ゲート）として位置づける。

5. システム化しないこと自体のリスク（カテゴリ⑤の主課題）

• なぜ課題か: 助成金の実績報告、協賛への四半期レポート、手数料の請求・分配、7市での台帳運用は、いずれも「記録がデータで残っている」ことが前提。現状は紙・電話・個人の記憶で、支援側の知識基盤はあっても事業側の業務基盤が無い。
• 放置すると: 「成果に対価」の成果を誰にも証明できない／担当者交代で運用が消える属人化／7市展開時に集計・品質管理が不可能になり標準モデルの看板と矛盾する。
• 次の一手: 大掛かりなシステムではなく、①受付台帳のスプレッドシート運用、②チケット通し番号台帳、③月次KPI自動集計、の3点を「最小構成」として助成金使途に織り込む提案を作る（詳細=将来展望とシステム構想_260719 §7 Phase 0）。

今後90日のクリティカルパス（2026-07-19 → 10月中旬）

最重要チェーン: 8/20 意見交換会への逆算（残り約1ヶ月）

助成金の詳細確認（確認質問をLINE送付・即時）
   └→ M-12「今後の流れ」ロードマップ1枚 ─────────┐
A-2 マッチング・インセンティブ規程（選択肢方式A4）      │
   └→ 佐藤社長・三宅さんの○×決定                  │
       └→ M-13 現場マニュアル（A-2が中核章）─────┼→ 8/20 会食で
A-8 在宅医エビデンス1枚（掲載許可の確認のみ）──────┤   アクションプラン提示
C-5 個人情報同意の設計方針（医療連携議題に直結）───┘

• A-2が最大のブロッカー: M-13の中核章であり、8/20議題「保険外サービスのルール化」への回答でもある。7月中に選択肢方式ドラフト→8月上旬に決定→8月中旬にマニュアル組み込みが成立条件。
• 8/21 中京学院大学後援会 締切は独立タスクだが同じ週。名義の即決だけが必要で、8/20会食の場で確認・完了させるのが最効率。

第2チェーン: 名称決着がブロックしているもの（A-1がボトルネック）

A-1 名称・商標の決着（J-PlatPat称呼検索→弁理士相談→三宅さん決定）
   ├→ ワンペーパー2点の印刷・配布（完成済みだが印刷保留中）
   ├→ M-7 チラシ・チケットのデザイン統一／B-1 ブランド階層1枚図・表記統一
   ├→ 自前名称の商標出願（「リスク対策=参入障壁」戦略の法的な柱）
   └→ 7市圏域展開のゲート（露出拡大前に決着しないと手戻りが圏域規模に膨張）

A-9（MIKAWAYA21と戦うか組むか）はA-1の判断材料として同時処理が合理的。

第3チェーン: 約款・チケットの法務束（C-3が起点）

C-3 有効期限の方針決定（12か月維持+表示整備 or 6ヶ月未満へ短縮）
   └→ C-1 約款確定（C-2特商法書面・C-7免責文言修正を同時反映）
       └→ 専門家レビュー → チケット増刷（A-1の新名称と同時刷りが最安）

第4チェーン: 協賛営業の解禁条件

A-4 アンカー協賛の内諾（医師会は前進中）＋ A-5 恵那実績の数値化
   └→ ワンペーパー最終化（A-1後の印刷と合流）
       └→ 一般30社への営業開始 → B-7 四半期レポート初回発行（更新率の防衛）

営業開始前にA-3審査規程・C-4保険・A-2手数料の3点が確定していないと、訪問先の定番質問（「手数料は何%か」「審査とは何か」「保険は」）に即答できず成約率を落とす。8/20向けの整備がそのまま営業解禁の条件を兼ねる（二重に働く投資）。

9月〜10月中旬のレーン

総括: 90日の成否は「A-2（手数料ルール）とA-1（名称）の2つの意思決定を、それぞれ8/20前・印刷前に取り切れるか」に集約される。どちらも作業量よりも「決める」ことがボトルネックであり、選択肢方式の資料で意思決定コストを下げるのが支援側の最重要貢献になる。